Change Management - Kernwissen in HS II
Zusatzinformationen und Lösungshinweise

Thesen zur Notwendigkeit und Möglichkeit der Veränderung der Organisationskultur

1. Die Organisationskultur ist eine wichtige Einflussgröße für Organisationen und bestimmt auch Änderbarkeit und Änderungen mit.
   
   
2. Die vorhandene Kultur weist wesentliche Defizite auf, die eine erfolgreiche Modernisierung der Verwaltung behindern. Das ist keine Kritik an den Mitarbeitenden, sondern Ergebnis bisheriger Strukturen (Input- statt Output- oder Outcomesteuerung, Detailregelungen auf der Basis von Misstrauen statt Globalsteuerung (mit Berichtspflichten, Evaluation) auf der Basis von Vertrauen, usw.).
   
   
3. Die Kultur wird maßgebend durch die Vorgesetzten gestaltet. Hier liegen auch die größten Defizite im Hinblick auf die für eine moderne Verwaltung erforderliche Kultur.
   
   
4. Veränderung sind nur über einen längerfristigen Prozess möglich, der die Basisannahmen erfasst (alle Änderungen auf höheren Ebenen sind nicht grundlegend genug, sie sind keine "Kulturänderungen". Allerdings müssen diese Ebenen mit mittel- und langfristiger Perspektive eingesetzt werden, um Änderungen der Basisannahmen zu unterstützen, s.u. das Konzept von E. Schein).
   
   
5. Veränderung sind nur dann erfolgversprechend, wenn mit begrenztem Aufwand nachhaltige Veränderungsimpulse erzeugt und dauerhaft wirksame Lernprozesse in Gang gesetzt werden können. Das ist mit einem Vorgehen, das die Kulturgestaltung selbst anstrebt, nicht zu realisieren - Kultur ist "direkt" nicht änderbar. Vielmehr muss auf eine Meta-Ebene gearbeitet werden: es müssen Prozesse in Gang gesetzt werden, die zu einer Veränderung der Kultur in der gewünschten Richtung führen (können) (Meta-Steuerung: Verankerung von Lernimpulsen statt einmaliger Änderungen). ("Steuern statt Rudern").
   
   
6. Elemente einer solchen "Meta-Steuerung"

a) Gestaltung des Anreizsystems

• Besetzung von Führungspositionen: hierfür müssen die Anforderungen so definiert sein, dass die Bewerber die Führungsposition i. S. modernen Managements ausfüllen können und zu erwarten ist, dass sie aktiv an der Modernisierung mitwirken. Diese Anforderungen müssen allseits bekannt sein, um eine Anreizwirkung zu entfalten. Instrument zur Durchsetzung und generell für die bessere Auswahl von Führungskräften: Assessment Center oder vergleichbar differenzierte und leistungsfähige Verfahren (Einzelheiten s. Personalmanagement).
  
  
• Beurteilung der Vorgesetzten durch ihre Vorgesetzten - sie muss sich weniger an Fachkompetenz orientieren sondern an der Qualifikation als Führungskraft, die steuert statt rudert, Erfolg durch andere statt durch eigene Entscheidungen bewirkt, und entsprechende soziale, Persönlichkeits- und konzeptionelle Kompetenz zeigt.

b) Institutionalisierung von Lernimpulsen

• "Vorgesetzten-Feedback" (Vorgesetztenbeurteilung) durch die unterstellten Mitarbeiter: zwingt zur Auseinandersetzung mit der Frage, wie die Mitarbeiter die Führung einschätzen, und erzwingt Kommunikation zwischen den hierarchischen Ebenen. Die Einführung ist aber selbst voraussetzungsvoll und kommt u.U. einem Kulturwandel (für manche Vorgesetzte: einem Kulturschock?) gleich.
  
  
• Wirksame(!) Führungskräftefortbildung.
  
  
• Personalentwicklung

c) Informationssystem

• Ein Informationssystem, das Aufmerksamkeit auf die relevanten Eigenschaften und Ergebnisse lenkt ("what you measure is what you get"), wie es in der traditionellen Organisation nicht existiert.
  Dazu gehören:
  • regelmäßige Mitarbeiterbefragungen
  • regelmäßige Kundenbefragungen
  • ein Informationssystem, das die innerbehördliche Situation mit erfasst und es möglichst erlaubt, die Entwicklung der "Kultur" zu verfolgen. Es kann/sollte Teil von Controlling sein.
  • Damit die Nutzung der Informationen sichergestellt wird, ist zumindest behördeninterne Veröffentlichung der Ergebnisse notwendig, um Diskussionen und Weiterentwicklungen anzustoßen.
  • Generell ist Transparenz ein wichtiges Element für Veränderungen. Impulse können auch durch die Verpflichtung zur Unterrichtung der Öffentlichkeit in Jahresberichten gegeben werden, die mindestens vier Berichtsfelder umfassen (s. dazu die Informationen zu Controlling im Online-Verwaltungslexikon). Es muss sichergestellt werden, dass die Berichte die Situation richtig wiedergeben.

7. Das "Berliner Modell"
   Demnach ist der vom Land Berlin gewählte Weg grundsätzlich richtig, in einem Gesetz (dem Verwaltungsreform-Grundsätze-Gesetz) Assessment Center, Führungskräfte-Feedback und -Fortbildung sowie Kundenbefragungen vorzuschreiben. Damit werden permanente Reformimpulse und Lernprozesse institutionalisiert. Die Wirksamkeit dieses Vorgehens bedarf aber noch einer Überprüfung. Und die kritische Funktion der Öffentlichkeit (s. oben: "Informationssystem") sollte zusätzlich genutzt werden.
   
   
8. Qualitätsmanagement / Gesamtkonzepte
   Erst Recht wirksam dürften umfassendere Konzepte der Outcome-Steuerung und des Qualitätsmanagements sein, die kontinuierliche Ziel- und Ergebnistransparenz schaffen. Für die Verwaltung insgesamt wird es auf den Willen der Politik ankommen, in dieser Hinsicht Transparenz und Veränderung zu fordern und den dafür erforderlichen eigenen Beitrag der Politik zu leisten.
   

- Siehe im Online-Verwaltungslexikon -

3. Aufgaben und Lösungen (soweit verfügbar)

1. Auswahlfragen - Lösung

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2. (keine Lösungshinweise verfügbar)
   
   
3. (keine Lösungshinweise verfügbar)
   
   
4. Diskutieren Sie exemplarisch (an ausgewählten Beispielen), ob wir derzeit die für eine moderne Verwaltung erforderliche Kultur haben. Grundlage der Diskussion können sein:

• die Prinzipien des NSM und
• die Elemente des NSM und der Verwaltungsmodernisierung (welche sind dies? wählen Sie geeignete Elemente für die Diskussion aus)
• die Reformprojekte der Bundesregierung (wählen Sie ein geeignetes Reformprojekt und wichtige Elemente und Anforderungen aus)
• die daraus abzuleitenden Anforderungen an die Organisationskultur (welche Elemente sind "kritisch"?).

Erwartet wird eine vertretbare Diskussion im gesteckten Zeitrahmen (ca 30 Minuten) anhand exemplarischer Probleme und Problemaspekte.

Hinweise zu Nr. 4
Problemaspekte können sein:

• Das Prinzip der Resultatverantwortung, Delegation von Aufgaben und Befugnissen, insbesondere Entscheidungsbefugnissen und Ressourcenverantwortung;
• die für moderne Verwaltung erforderliche Sozialkompetenz, die aufbaut auf dem Menschenbild;
• die Anforderungen an Flexibilität, die Vertrauen in die Beherrschbarkeit der Entwicklung und persönliche Sicherheit voraussetzt;
• was ist Quelle von "Wahrheit" unter diesen Bedingungen? (Jedenfalls nicht die Aussagen einer vorgesetzten Stelle?)
• Welches Maß an Initiative und eigener Aktivität wird erwartet, entspricht es der bisherigen Kultur in der Verwaltung (in Ihrer Verwaltung, die Sie als Beispiel nehmen)?
• Welche Regeln für das Zusammenleben gelten bisher faktisch, wie müssten sie in einer modernen Verwaltung aussehen?
• "hierarchisches Denken"
• Teamerfolg vs. Einzelerfolg / Konkurrenz - was gilt bisher als Orientierung, was sollte künftig gelten?

5. Diskutieren Sie die Aussagen des "Qualitätsleitbildes" des BVA (als Anhang 1 beigefügt) im Hinblick auf " Kulturmanagement". Mögliche Fragestellungen:
   1. Sind die Forderungen des Qualitätsleitbildes ohne Änderung der "Organisationskultur" der Abteilung IV zu verwirklichen? (Was bedeutet "Kultur", welche Ebenen der Kultur werden durch die Forderungen angesprochen?)
   2. Wie könnte ein erfolgreicher Kulturwandel eingeleitet werden?
      
      

   Lösungshinweise

   Aus der Lösung eines Studenten/einer Studentin (bearbeitet):

   Unternehmenskultur ist eine unsichtbare Steuerungsgröße, die sich in einer gemeinsamen Orientierung aller Mitarbeiter in Bezug auf Basisannahmen, Normen und Standards und Zeichen und Symbolen manifestiert. Zu den Basisannahmen zählt die Sichtweise auf die Umwelt, z.B. ob sie als bedrohlich oder herausfordernd empfunden wird. Auch die Definition von Arbeit in der Organisation, ob Kaffee am Arbeitsplatz getrunken werden darf oder ob der Mitarbeiter am Arbeitsplatz "schuften und schwitzen" muss, gehört ebenso zu den Basisannahmen wie die Grundeinstellungen der Vorgesetzten den Mitarbeitern gegenüber (sind Mitarbeiter gut oder schlecht, sind sie lernfähig oder nicht).

   Aus all diesen Basisannahmen folgen geschriebene und ungeschriebene Normen und Standards sowie als sichtbarer Ausdruck der Kultur Zeichen und Symbolen. Es gibt Normen, gegen die man einfach nicht verstößt: etwa in einer Besprechung etwas gegen die Aussage eines Vorgesetzten zu sagen.

   Aus den unter Punkt B des Qualitätsleitbildes gemachten Aussagen könnte im Umkehrschluss auf einer bisher schlechte Organisationskultur geschlossen werden.

   1. Führungsentscheidungen waren bislang nicht klare Entscheidungen, sondern mal so mal so.
   2. Die Zusammenarbeit war bislang keineswegs vertrauensvoll.
   3. Die Basisannahmen zur Natur des Mitarbeiters waren eher negativ, d. h. Mitarbeiter wurde als wenig entwicklungsfähig betrachtet.
   4. Verhaltensorientierung und menschliche Beziehungen waren bislang eher auf Einzel- als auf Teamerfolg gerichtet.

   
   Das Qualitätsleitbild des BVA betrifft also die Ebene der Basisannahmen zur Natur der Mitarbeiter, die Verhaltensorientierung und die menschliche Beziehungen, und damit die Organisationskultur im BVA. Die bisherige Organisationskultur weicht von dem Soll-Zustand erheblich ab.

   Organisationskultur wird insbesondere durch das prägende Verhalten der Vorgesetzten beeinflusst. Wenn diese sich dem neuen Leitbild und damit verbundenen der neuen Organisationskultur entsprechend verhalten, dienen sie als Vorbilder und Multiplikatoren für die übrigen Mitarbeiter. Dies kann sowohl durch materielle wie auch immaterielle Anreize gefördert werden.

   1. Die Vorgesetzten werden durch Vorgesetzte beurteilt, ebenso wie im so genannten Vorgesetzten-Feedback durch ihre Mitarbeiter. Die Position des Vorgesetzten kann somit aufgewertet werden und einen neuen Stellenwert bekommen, das ist ein immaterieller Anreiz zur Umsetzung von Punkt B 1 des Leitbildes.
   2. Bei der Einstellung und Beförderung der Vorgesetzten unter Verwendung von Assessment Center werden nur Bewerber ausgewählt, die Gewähr dafür bieten, sich im Sinne der neuen Organisationskultur zu verhalten, sie zu verbreiten und gegebenenfalls auch fortzuentwickeln.

   Ebenso wichtig sind Informationssysteme, wie z. B. regelmäßige Kunden- und auch Mitarbeiterbefragungen, deren Ergebnisse dann aber zumindest behördenintern veröffentlicht werden müssen.

   Die Verankerung solcher Lernimpulse statt der einmaligen Änderung eines (Teil-) Aspekts nennt man Meta-Steuerung.

   Begleitend zur Einführung und Umsetzung des Qualitätsleitbildes muss gewährleistet sein, dass sich die Organisationskultur tatsächlich in die gewünschte Richtung weiterentwickelt. Ansatzpunkte für diese Veränderung sind mit den angegebenen Maßnahmen vorhanden. Aber auch die Kontrolle und weitere begleitende Maßnahmen im Rahmen von Qualitätsmanagement, Change Management und Controlling sind unverzichtbar.

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6. (keine Lösungshinweise verfügbar)
   
   
7. (keine Lösungshinweise verfügbar)
   
   

Anmerkungen

[1] Witte formuliert: "Promotoren sind keine Verwalter, die pflichtgemäß und verordnungsgetreu ein vorgeschriebenes Stellenbild ausfüllen. Promotoren sprengen das instanziell festgelegte Maß an Aktivität. (Das Promotorenmodell, in: Hauschildt/Gemünden (Hrsg.), Promotoren. Champions der Innovation. 1998, S. 11, 15)

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Köln, 2007-01-15 . Kontakt | Impressum