Kernwissen Change Management - Entwurf -

1. Curriculum (in Klammern: nicht verbindliche Themenbeispiele)
GS Im Grundstudium wird Change Management nicht behandelt. Themen mit Bezug zum Change Management sind:  
4.3 Planung und Entscheidung 10
4.7 Ausgewählte Instrument des Neuen Steuerungsmodells  14
  u.a.Controlling, Qualitätszirkel, Projektmanagement  
4.8 Personalmanagement: Personalführung  
HS II 9.62 Organisationsentwicklung (32)
9.62.1 Änderungsmanagement in öffentlichen Verwaltungen 4
9.62.2 Organisationskultur 4
9.62.3 Strategische und operative Gestaltung von Veränderungen (Organisatorisches Lernen. Promotorenmodell. Aktueller Stand der empirischen Forschung) 8
9.62.4 Controlling als Managementinstrument des organisatorischen Wandels 10
9.62.5 Organisationsuntersuchungen als Controllinginstrument 6

2. Kernwissen
   

Change Management und Organisationsentwicklung i.e.S.

  1. Gründe für Change Management / Veränderungsmanagement im Unterschied zu konventionellem Vorgehen bei Veränderungen (z.B. Qualität der Lösungen, Akzeptanz als Erfolgsvoraussetzung, Wirksamkeit von Lernprozessen [Lewin-Beobachtungen], Bedeutung der Gruppe, Menschenbild)
  2. Die drei Phasen des erfolgreichen organisatorischen Wandels.
  3. Die wichtigsten Anforderungen an wirksame Änderungsprozesse (vgl. "Checkliste" zum Change Management)
  4. Das Konzept der Organisationsentwicklung i.e.S. und die Verwendbarkeit in der öffentlichen Verwaltung

Organisationskultur

  1. Kulturbegriff, die drei Ebenen der Kultur
  2. Beeinflussbarkeit der Organisationskultur
  3. Bedeutung für die Verwaltungsmodernisierung
  4. Einige Aspekte für ein Vorgehen zur Verbesserung der Organisationskultur

    Zusatzinformationen zu 6 bis 8

Promotorenmodell

  1. Bedeutung des Promotorenmodells für die Prognose des Erfolgs von Änderungen
  2. Promotorenmodell und Projektorganisation (Einsatzgebiete beider Änderungsstrategien)
  3. Die wichtigsten Rollen im Promotorenmodell

    Zusatzinformationen im Online-Verwaltungslexikon

Organisatorisches Lernen

  1. Organisatorisches Lernen als Modell kontinuierlichen Wandels
  2. Institutionalisierung von Lernen in der öffentlichen Verwaltung
    1. durch Rückkoppelungsprozesse / Controlling
    2. durch Personalentwicklung
    3. durch weitere Mechanismen

Controlling als Instrument des organisatorischen Wandels

  1. Arten des Controlling (entsprechend den Management-Ebenen, Bereichen, politisches Controlling)
  2. Potenzial von Controlling für kontinuierliche organisatorische Lernprozesse
  3. Controlling-Instrumente

Organisationsuntersuchungen
(Material: KGSt, Handbuch Organisationsmanagement, 1999; BMI (Hrsg.), Handbuch für Organisationsuntersuchungen in der Bundesverwaltung. 5. Aufl., 1998)

  1. Einordnung in moderne Verwaltungsstrukturen (Organisationsmanagement statt klassischer Organisationsarbeit; Funktion zentraler Organisationsstellen im Neuen Steuerungsmodell)
  2. Instrumente von Organisationsuntersuchungen
    1. Erhebungstechniken
    2. Analysetechniken (s. auch das jeweilige Fachgebiet)
    3. Bewertungstechniken: s. Teilgebiet "Investitionsrechnung"
    4. Zeitplanungstechniken
    5. Darstellungstechniken

 

3. Aufgaben
   

  1. Auswahlfragen (Interaktive Aufgaben hier klicken)

  Kreuzen Sie an, ob die Aussage richtig oder falsch ist.

r

f

1.

Erfolgreichen organisatorischen Wandel gab es schon immer, auch ohne besondere "Techniken" und "Change Management".

   
2.

"Change Management" liefert die Theorie für organisatorischen Wandel, aber keine Hilfe für die Praxis.

   
  Das Änderungsgesetz von Lewin    
3. behandelt die Änderung von ablauforganisatorischen Prozessen,    
4. beruht auf Beobachtungen über den Erfolg von Diskussionen, die die Betroffenen aktiv einbeziehen,    
5. unterscheidet vier Phasen eines erfolgreichen Vorgehens für eine nachhaltige Verhaltensänderung,    
6. empfiehlt, Vorträge zur Information der Betroffenen mit anschaulich gestalteten Medien zu unterstützen,    
7.

gibt detaillierte Anweisungen für die Phase "Änderung" ("move"),

   
8.

umfasst die Phase "Stabilisieren" ("Freeze") mit der verhindert werden soll, dass Rückfälle den Änderungserfolg wieder zunichte machen.

   
  Change Management-Vorgehen    
9.

Umfassende Information der Betroffenen durch Merkblätter, Wandtafeln usw. schafft Akzeptanz.

   
10.

Gruppenprozesse haben eine wesentliche Bedeutung für den Wandel.

   
11.

Wandel sollte sich in den Phasen "Verändern" und "Stabilisieren" vollziehen.

   
  Organisationskultur    
12.

Kulturwandel erfordert die Veränderung von Annahmen, die den meisten Menschen unbewusst sind.

   
13.

Für einen Kulturwandel haben die Führungskräfte eine Schlüsselfunktion.

   
14.

Zur Organisationskultur gehört auch, wie sich eine Behörde nach außen darstellt (Kopfbogen, Zeichnungsformel usw.)

   
15.

Die Änderung der Zeichnungsformel oder anderer Äußerlichkeiten ist keine Änderung der Organisationskultur.

   
  Promotorenmodell    
16.

"Machtpromotor" ist ein Vorgesetzter, dem die Aufgabe übertragen worden ist, das Vorhaben zu fördern.

   
17.

Der Fachpromotor muss sich durch besonderes Engagement auszeichnen. "Pflichterfüllung" reicht nicht aus.

   
18.

Promotorenmodell und Projektorganisation sollten in der Regel kombiniert werden.

   
19.

Umfangreiche Vorhaben, bei denen zahlreiche Organisationseinheiten beteiligt werden müssen, erfordern in jedem Fall den Einsatz von Promotoren.

   
20.

Ein Prozesspromotor kann die Arbeit von Macht- und Fachpromotor unterstützen, indem er die Verbindung zwischen ihnen und weiteren Beteiligten herstellt und den Innovationsprozess steuert.

   

(Lösung der Auswahlfragen)

  1. An einem Fall muss erkannt werden, ob wichtige Regeln erfolgreicher Veränderungsprozesse beachtet worden sind.
     
  2. Gruppenarbeit: Wählen Sie ein Vorhaben zur Modernisierung und bearbeiten Sie dann folgende Aufgaben/Fragen:
    1. Kommt das Promotoren-Modell für Ihr Projekt in Frage? (insgesamt, in Teilen, in bestimmten Phasen?)
    2. Konkretisieren Sie ggf., wofür Promotoren sinnvoll sein könnten, und erläutern Sie dann, welche Promotoren sinnvoll sein könnten und ggf. wer in Ihrer Musterbehörde Promotor werden sollte (beachten Sie die Voraussetzungen, die in der Person eines Promotors vorhanden sein müssen).
    3. Was müssten die Promotoren tun, worauf müssen sie achten? Erläutern Sie dies am Fallbeispiel.
    4. Wenn das Promotorenmodell Ihrer Ansicht nach nicht anwendbar ist: skizzieren Sie ein anderes Vorgehen zum Umsetzung des Modernisierungsvorhabens.
       
  3. Diskutieren Sie exemplarisch (an ausgewählten Beispielen), ob wir derzeit die für eine moderne Verwaltung erforderliche Kultur haben. Grundlage der Diskussion können sein:

    Erwartet wird eine vertretbare Diskussion im gesteckten Zeitrahmen (ca 30 Minuten) anhand exemplarischer Probleme und Problemaspekte.

    (Lösungshinweis)

  4. Diskutieren Sie die Aussagen des "Qualitätsleitbildes" des BVA (als Anhang 1 beigefügt) im Hinblick auf " Kulturmanagement". Mögliche Fragestellungen:
    1. Sind die Forderungen des Qualitätsleitbildes ohne Änderung der "Organisationskultur" der Abteilung IV zu verwirklichen? (Was bedeutet "Kultur", welche Ebenen der Kultur werden durch die Forderungen angesprochen?)
    2. Wie könnte ein erfolgreicher Kulturwandel eingeleitet werden?
       
  5. Diskutieren Sie die Aussagen des "Qualitätsleitbildes" des BVA (siehe Anhang 1) im Hinblick auf "Change Management". Mögliche Fragestellungen:
    1. Könnte die Entwicklung eines solchen Qualitätsleitbildes nach dem Promotorenmodell erfolgen? Wäre ein anderes Vorgehen geeigneter?
    2. Wie könnte die Verwirklichung dieses Qualitätsleitbildes gestaltet werden? Welchen Voraussetzungen müssten geschaffen werden oder vorhanden sein, welche Maßnahmen/Arten von Maßnahmen könnten dazu beitragen, die Forderungen des Leitbildes in die Wirklichkeit umzusetzen?
       
  6. Diskutieren Sie die Aussage: "Leitbilder spiegeln die Organisationskultur einer Verwaltung."

5. Informationsquellen (Literatur, Internet-Adressen)
 

Siehe im Online-Verwaltungslexikon

 

 

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Köln, 2007-01-15 . Kontakt | Impressum