Leitbild für das Studium / die Ausbildung (nicht amtlich, Version 1.44)

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I.   Leitbild für die gesamte Ausbildung

(Für eine Tätigkeit in der Allgemeinen und Inneren Verwaltung des Bundes im gehobenen nichttechnischen Verwaltungsdienst)[FN1]

Leitbild für das Studium:

Erwerb einer

zukunftssicheren Qualifikation

als Generalist

in einer modernen

Verwaltung

Als Wirkung/Outcome der Ausbildung lässt sich deshalb definieren:

  1. Aus Sicht der Bedarfsträger: zukunftssicher qualifizierter Nachwuchs für eine moderne Bundesverwaltung, der seinen Beitrag zur nachhaltigen Qualität der Verwaltung leistet.

    Evaluation / Qualitätssicherung: Bewertung durch die Bedarfsträger, Expertenbefragung, und/oder Bewährung der Absolventen, gemessen am beruflichen Fortkommen im Vergleich zu Beschäftigten mit anderem Qualifikationshintergrund. Bewertung der Qualität der Leistungen der Abnehmer-Einrichtungen.
     
  2. Aus Sicht der Studierenden: Erwerb einer Qualifikation für nachhaltigen beruflichen Erfolg.

    Evaluation / Qualitätssicherung: Befragung der Absolventen, mittel- und langfristiger beruflicher Erfolg im Vergleich zu Beschäftigten mit anderem Qualifikationshintergrund.

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Einige Konsequenzen dieses Leitbildes

  1. Keine Berufsfertigkeit am Ende des Studiums[FN2].
    (Fachliche Qualifikation für den sofortigen Einsatz an einem konkreten Arbeitsplatz nach Ende der Ausbildung ist nicht "zukunftssicher", erst Recht kann ein "Generalist" nicht Fachmann für alles sein.)
     
    1. Eine "Einarbeitungszeit" zu Beginn der Berufstätigkeit ist unverzichtbar, wie sie auch im Personalentwicklungskonzept der Bundesregierung gefordert, in der Praxis aber nicht immer gewährt wird.
    2. Besondere Anforderungen am konkreten Arbeitsplatz, die nicht durch Einarbeitung vermittelt werden können, sind durch ergänzende Fortbildung zu vermitteln. Die Ausbildung bildet die Basisqualifikation, die durch Fortbildung weiter zu entwickeln und zu aktualisieren ist. Sie ist die Basis für lebenslanges Lernen.
    3. Die Kompetenz für lebenslanges Lernen zu vermitteln ist inzwischen ein verbindliches Ziel der europäischen Bildungspolitik und damit auch für Deutschland. Es sollte selbstverständlich sein, dass der Bund bei der Umsetzung dieser Verpflichtung in seinem eigenen Einflussbereich Vorbild ist. Die Kompetenz für lebenslanges Lernen zu fördern ist deshalb ein notwendiges Element einer Neukonzeption des Studiums.
       
  2. Im Hinblick auf die Qualifikationsbereiche
    1. Fachkompetenz
    2. Methodenkompetenz
    3. Sozialkompetenz
    4. Persönlichkeitskompetenz

     
    gilt nach dem Bericht der BLK-Expertengruppe zum Thema "Kompetenzen als Ziele von Bildung und Qualifikation" (Stand: Februar 2001, S. 19 ff.):

    "Reines Fachwissen wird nur noch eine Säule der Qualifikation sein. Der Erwerb von ·

  3. wird im Verhältnis zur fachlichen Kompetenz deutlich an Bedeutung gewinnen."

  4. "Fachliche Kompetenzen von Hochschulabsolventen meinen das Verstehen grundlegender und systematischer Zusammenhänge in ihrer Disziplinarität und Interdisziplinarität sowie die Fähigkeit der praktischen Anwendung intelligenten Wissens." Es geht also um Grundlagen- und nicht um Detailwissen, nur dies ist "zukunftssicher", wobei Wissen immer "intelligentes" Wissen meint, dass die "Anschlussfähigkeit für lebenslanges Lernen" bildet (vgl. a.a.O., S. 4 ff., 6 f.).
     
  5. Zusätzlich ist auf die Entwicklung der "Schlüsselqualifikationen"[FN3] zu achten, insbesondere Lernkompetenz als Bereitschaft und Fähigkeit, selbstbestimmt zu lernen.
     
  6. Die gegenwärtigen Prüfungsverfahren sind auf diese Qualifikationsstruktur überwiegend nicht ausgerichtet und deshalb überprüfungsbedürftig.
     
  7. Erforderlich ist z.B. ein Methodencurriculum, wie es bisher noch kaum existiert und überwiegend nicht einmal angedacht wird, im Unterschied zur Diskussion im allgemeinbildenden Schulwesen.
     
  8. "Schlüsselqualifikationen"[FN3] sind vor allem durch die Gestaltung der Lehre und Ausbildung zu fördern und erfordern entsprechende Lehr-, Lern- und Ausbildungsmethoden. Zur Definition und Bedeutung, auch im Verhältnis zur Fachqualifikation, s. [FN3] und [FN4].

    Schlüsselqualifikationen können nicht isoliert und nicht von einem Fach allein, aber auch nicht von allen Fächern ohne inhaltliche Abstimmung vermittelt werden, sondern setzen einen Konsens über die Qualifikationsziele und eine Abstimmung in der Vermittlung voraus.
     
  9. "Modernen Verwaltung": Die Qualifikation muss vorbereiten nicht auf die gegenwärtige Verwaltung mit ihren weithin problematischen Strukturen, sondern eine "moderne" Verwaltung, wie sie in den Leitbildern für die Verwaltungsmodernisierung formuliert ist - sonst ist sie nicht "zukunftssicher".

    Voraussetzung ist, dass zunächst ein Leitbild einer modernen Verwaltung formuliert wird, das nicht dem Bild der aktuellen Verwaltung entspricht. Es könnte sich z.B. orientieren an "guten Beispielen" von Verwaltungen, die es inzwischen gibt (fortschrittlichen Kommunal- und Landesverwaltungen, die Schweizer Bundesverwaltung, Kanton Zürich, Amt Århus (Carl-Bertelsmann-Preisträger 2004), die Verwaltung des Vereinigten Königreichs, usw. (siehe die Nachweise im Online-Verwaltungslexikon zum Neuen Steuerungsmodell).

    Insoweit haben es die "Corporate Universities" verschiedener großer Unternehmen einfacher - und erklärt sich die Attraktivität der dualen Ausbildung in der Privatwirtschaft.
     
  10. Das hat zwangsläufig zur Folge, dass die Absolventen z.T. in Verwaltungsbereiche kommen werden, in denen sie ihre modernen Orientierungen, das Wissen um modernen Strukturen, Abläufe und Verfahren und ihre Methoden- und Sozialkompetenz nicht (voll) einsetzen können, weil es der vorhandenen Situation nicht entspricht. Sie müssen aber das Handwerkszeug besitzen, um es künftig "aus dem Tornister" hervorholen zu können.
     
  11. Ausbildung ist damit auch ein Kernelement einer nachhaltigen Modernisierung der Verwaltung.
     
  12. "Generalist" ist der Fachmann für
    - interne Dienstleistungen
    - die Steuerungsunterstützung
    - ...

    "Generalist" ist nicht der Universalist, der Alleskönner, sondern vorrangig der Fachmann für die Querschnittsaufgaben (Haushalt, Personal, Innerer Dienst, Organisation), also für die "Verwaltung der Verwaltung", auch als "Innere Verwaltung" bezeichnet (daher der Name des Fachbereichs AIV). Auftraggeber und Kunden dieser Querschnittsfunktionen sind die Fachbereiche / Fachabteilungen.
     
  13. In der heutigen Entwicklung kommt die Funktion der Steuerungsunterstützung hinzu, wie sie in der Kommunalverwaltung bereits oft in besonderen Arbeitseinheiten organisiert ist. Sie umfasst einerseits Controlling, andererseits Teile der klassischen Querschnittsaufgaben, die auch bisher schon eher Management-Unterstützung statt Serviceleistungen für die Fachbereiche waren (z.B. Personalplanungs- und Entwicklungskonzepte, Haushaltsplanung als Rahmenplanung für die Facheinheiten, Organisationsberatung der Verwaltungsführung).

    "Generalist" ist auch ...
    - der Fachmann für "externe   Dienstleistungen":
      Verwaltungsaufgaben, die
      keine Spezialausbildung
      erfordern

    Vereinfacht liegt die Abgrenzung zu den Serviceeinheiten darin, dass Auftraggeber und Kunde die Verwaltungsleitung ist. In der bisherigen Struktur sind Teile dieser Funktion organisatorisch nicht zugeordnet, teils sind sie mit den Serviceaufgaben in die Querschnittseinheiten integriert.
     
  14. Daneben ist Einsatzgebiet des Generalisten die "Allgemeine Verwaltung", also die Erstellung externer Produkte, soweit es dafür keine Spezialisten gibt. Es ist in der Regel auch vielfältig mit den Querschnittsaufgaben verflochten, z.B. mit Haushalts- oder Personalrecht und -management.

Leitbild für den Generalisten ist der Dienstleister,

d.h. der Mitarbeiter, der

  • im Querschnitts- oder Fachreferat oder in der Steuerungsunterstützung
     
  • Dienstleistungen erbringt, die rechtlich nicht abschließend geregelt sind, zumindest auch einer fachlichen Steuerung und des Einsatzes von Management-Instrumenten bedürfen,
     
  • dafür den rechtlichen Handlungsspielraum zielorientiert nutzt,
     
  • um den öffentliche Auftrag rechtmäßig, effizient, und effektiv (im Sinne von Wirkung/Outcome) zu erfüllen.

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II. Leitbilder für Teile des Berufsfeldes bzw. die Studiengebiete / Fachdisziplinen

Hier sind Leitbilder für die verschiedenen Einsatzgebiete des Generalisten zu entwickeln, auf die die Ausbildung vorbereiten soll, z.B. in den bisherigen Haushaltsreferaten mit Blick aber auch auf den Funktionswandel, der sich dort vollzieht oder vollziehen wird, in den Personalreferaten.

Aus diesen Leitbildern können sich neue Perspektiven für die Gestaltung der Ausbildung ergeben. Zur Zeit ist eine Trennung zwischen der - reinen - Rechtsanwendung einerseits, bestimmten Managementaufgaben andererseits im Curriculum verankert, es fehlt die gemeinsame Sicht.

Für die klassischen Rechtsfächer ist zu diskutieren, ob bisher - unausgesprochen - das Leitbild des Mitarbeiters in einem Rechtsreferat zugrunde liegt, obwohl spezialisierte Rechtsanwendung in der Regel nicht in den Querschnitts- und Facheinheiten, sondern durch das Justitiariat erfolgt, also nicht das Einsatzgebiet des normalen Verwaltungsbeamten darstellt. Auch fehlt in der Regel die Zusammenschau mit der Managementaufgabe in den Facheinheiten, bei der es oft nicht um Rechtsanwendung, sondern um Problembewältigung im Rahmen des Rechts und mit teilweise rechtlichen Mitteln geht. Dienstleistungs-, Planungs-, Gestaltungsaufgaben müssen in diesem Aufgabenzusammenhang gesehen werden, die Ausbildung muss die Orientierung auf die Fachaufgabe insgesamt und die Fähigkeiten und Methoden vermitteln, sich mit ihrer Sachgesetzlichkeit vertraut zu machen.

Bisher wird nur auf die Rechtsanwendung bei der Wahrnehmung von Fachaufgaben vorbereitet.

Im Hinblick auf die Breite der öffentlichen Aufgaben muss die Vorbereitung für die Tätigkeit in der Allgemeinen Verwaltung exemplarisch erfolgen.

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III. Leitbild für das Studium BWLöV / Verwaltungsmanagement

1. "Wirtschaftliches Handeln" als Kernbereich der Qualifikation

  1. Unsere Absolventen entscheiden, gleich wo sie arbeiten, immer auch über den Einsatz knapper Ressourcen. Selbst wenn dies nicht ihr Alltag sein sollte (in manchen Verwendungen ist es der Alltag!), dann sind es diese Nicht-Routine-Entscheidungen, die besondere Bedeutung für die Verwaltung haben.
  2. Unsere Absolventen müssen - bei knappen Ressourcen und hohen Ansprüchen an Umfang und Qualität der Leistungen und kundenfreundlichen Service - dem Wirtschaftlichkeitsgebot gerecht werden.
  3. Die Anforderungen in der Praxis beschränken sich nicht darauf, vorgegebene Daten in Rechenschemata einzugeben und dann mathematisch richtige Ergebnisse zu errechnen - bisher traditionell Gegenstand der Lehre. Unsere Absolventen müssen vielmehr:
    1. Erkennen, dass das Gebot anwendbar ist (viele Entscheidungen werden heute ohne diese Prüfung getroffen!),
    2. die Situation analysieren und ermitteln,
      1. welche Ziele der Verwaltung und welche Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind,
      2. ggf. welche weiteren Betroffenen einzubeziehen sind,
      3. welches Vorgehen für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit anzuwenden ist,
      4. welche Informationen sie für eine Entscheidung benötigen (einschließlich der Suche nach alternativen Lösungen zur Zielerreichung),
    3. diese Informationen beschaffen und bewerten,
    4. die Informationen nach den Vorgaben der Wirtschaftlichkeitsprinzipien und -techniken verwerten,
    5. die Ergebnisse fach- und praxisgerecht interpretieren (verschiedene Ansatzpunkte dazu in der Arbeitsanleitung des BMF),
    6. sie begründen und gegenüber anderen vertreten,
    7. sie umsetzen.

    Zur Zeit bereitet die Ausbildung nur auf Nr. 4 vor und entspricht damit in keiner Weise den Erfordernissen der Praxis! 

  4. Typische Beispiele (Entwurfsfassung 0.8)
    1. Ausweitung / Einschränkung des Dienstleistungsangebots
    2. Ausbau des Beratungsangebots für Antragsteller (Merkblätter, informative Vordrucke, Internet-Angebote, Call-Center, persönliche Beratung, Gewinnung / Schulung von Multiplikatoren, Übertragung auf gesellschaftliche Akteure, Pressearbeit)
    3. Bemessung der Gebühren/Entgelte, soweit nicht gesetzlich vorgegeben; auch dann aber ggf. Entwicklung von Vorschlägen für die Änderung dieser Regelungen,
    4. Externe Vergabe von Teilleistungen ("Outsourcing"), Übernahme in Eigenherstellung ("Insourcing").
    5. Einsatz externer Experten für die Projektleitung oder die Begleitung von Reformvorhaben (siehe Fallbeispiel)
    6. Nur "kostendeckende" Produkte?
      Ausgangslage: ein Statistik-Referat bietet Sonderauswertungen gegen Erstattung der variablen Kosten an. Für diese Leistungen wird ein Kostendeckungsgrad (variable Kosten) von 106 % erzielt. Es wird überlegt, diese Leistungen auszubauen, um den Kostendeckungsgrad des Referats insgesamt zu verbessern. Statt dessen sollen die kostenlos abgegebenen Leistungen zurückgefahren werden.
      Erweiterung der Fragestellung: Wie wirken sich unterschiedlich gestaltete KLR-Systeme auf diese Entscheidungen aus? (Siehe dazu W. Fischer, Lernprogramm zur KLR)
  5. Konsequenzen / ausgewählte Einzelaspekte
    1. U. a. müssen die Begriffe Einzelkosten, Vollkosten, Kostendeckungsgrad, Deckungsbeitrag als typische Elemente von Wirtschaftlichkeitsentscheidungen sicher beherrscht werden.
    2. Die Vermittlung muss vor allem mit Fallbeispielen und Fallstudien geschehen.
    3. NN (weiteres ist noch auszuarbeiten)

2. Nutzung moderner Steuerungsintrumente

Die Absolventen müssen die gängigen modernen Steuerungsinstrumente kennen und verwenden können, z. B. einen Produktbericht verstehen und daraus Konsequenzen ableiten können.

Die Absolventen sind Nutzer der Steuerungsinstrumente, nicht Konstrukteure und Betreuer. Deshalb ist die bisher die Lehre dominierende Vermittlung komplizierter Rechenverfahren kein Beitrag zu dieser Anwendungskompetenz: diese Rechnungen werden in der Praxis von Experten konzipiert und vom Computer umgesetzt.

3. Umgang mit Daten, Statistik

Die Absolventen können empirische Daten gewinnen und informativ darstellen sowie Daten der Managementinstrumente interpretieren und Handlungsempfehlungen daraus ableiten. Sie können insbesondere

interpretieren und für praktische Entscheidungen nutzen.

4. Skizze weiterer Aspekte

Vereinfacht kann die Ausbildung sich an der Rolle der Steuerungsunterstützung und an den Aufgaben der Serviceeinheit Organisation orientieren. In der Ausbildung wird der/die Studierende quasi in die Schuhe des Management-Beraters gestellt.

Diese Rollenperspektive entspricht den besonderen Anforderungen der Funktion der Steuerungsunterstützung, das Fach leistet damit gleichzeitig einen Beitrag zur Integration, da diese Rolle immer auch die Berücksichtigung anderen Fachgebiete (rechtliche Grundlagen, Haushaltsrecht und -instrumentarium, Personalrecht, Beschaffungswesen, Soziologie, Psychologie) erfordert.

Die Rollenperspektive ist auch für andere Einsatzgebiete sinnvoll, weil die Managementperspektive in der Regel einen Teilbeitrag zur erforderlichen Qualifikation liefert.

Im übrigen müssen alle Mitarbeiter des gehobenen Dienstes mit den Instrumenten der modernen Steuerung vertraut sein und sie verstehen und nutzen können. Sie müssen sie nicht entwickeln und gestalten können - das ist eine Qualifikation, die zu anspruchsvoll ist und deshalb im Rahmen des Studiums nicht vermittelt werden kann.

Hier erscheinen deshalb auch noch Klärungen notwendig, weil das bisherige Curriculum teilweise handwerkliche Kenntnisse umfasst, die für die Nutzung der Instrumente nicht erforderlich und nicht hilfreich sind. Wir bilden keine Mechaniker, sondern Nutzer der KLR aus, keine Produzenten, sondern Nutzer von Statistik.

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Anmerkungen

[1] Dieses Leitbild wurde gemeinsam mit den Studierenden des Lehrgangs 94 am Fachbereich AIV der FH Bund, Brühl, im September 2001 erarbeitet. Die Grundstruktur ist unverändert, alle Text-Erläuterungen sind aber inzwischen wesentlich überarbeitet und erweitert, verantwortlich deshalb: Burkhardt Krems
[2] In der bildungspolitischen und -wissenschaftichen Diskussion wird „Employability“ - Beschäftigungsfähigkeit - als Ziel der Ausbildung definiert.
[3]

"Schlüsselqualifikationen sind erwerbbare allgemeine Fähigkeiten, Einstellungen und Strategien, die bei der Lösung von Problemen und beim Erwerb neuer Kompetenzen in möglichst vielen Inhaltsbereichen von Nutzen sind. Zu ihnen gehören

  • Erkenntnisinteresse und eigenständiges Lernen,
  • die Reflexion und Optimierung der eigenen Lernprozesse und damit die Fähigkeit dazuzulernen,
  • das Zutrauen in die eigene Selbstwirksamkeit als Grundeinstellung,
  • Flexibilität,
  • Fähigkeit zur Kommunikation und zur Teamarbeit,
  • kreatives Denken.

Sie sind nicht auf direktem Wege zu erwerben, z. B. in Form eines eigenen fachlichen Lernangebots; sie müssen vielmehr in Verbindung mit dem Erwerb von intelligentem Wissen aufgebaut werden." (Bildungskommission NRW, Zukunft der Bildung, 1995, S. 113 f. Formatierung geändert B.K.)

[4]

Zur Bedeutung von Schlüsselqualifikationen:

"Die immer schneller erfolgende Alterung von Wissen erfordert ein lebenslanges Lernen, die Fähigkeit, sich fortwährend an neuen Situationen anzupassen, und bestehendes Wissen darauf zu übertragen.Vor diesem Hintergrund gewinnen überfachliche Kompetenzen, die so genannten Schlüsselqualifikationen, immer mehr an Bedeutung.

Das Konzept der Schlüsselqualifikationen ist keineswegs neu. Bereits 1974 wurde der Begriff "Schlüsselqualifikationen" in der Literatur durch D. Mertens geprägt. Mertens wies daraufhin, dass die mangelnde Vorhersagbarkeit zukünftiger Entwicklungen unspezifische, übergeordnete Qualifikationen erforderlich macht. Diese sind heute als Lernziele beruflicher Bildung zwar sehr prominent, ihre Umsetzung im Ausbildungsalltag hat in vielen Betrieben aber erst begonnen."

Quelle: DaimlerChrysler AG (Hrsg.), Das ganzheitliche Beurteilungsverfahren für die betriebliche Berufsausbildung (Verfasser: Ripper, Jürgen / Weisschuh, Bernd). Konstanz 2000 Schlüsselqualifikationen in der Ausbildung, S. 17.

Mehr zu Schlüsselqualifikationen (Begründung, Beispiele, Quellen)

 

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Köln, 2006-02-02 . Kontakt | Impressum