Personalmanagement

(Beitrag im Online-Verwaltungslexikon olev.de, Version 1.20r)

1 Definition

• Management des betrieblichen Produktionsfaktors "Personal" mit dem Ziel nachhaltigen Erfolgs der Institution (einschließlich Sozial- und Umweltverträglichkeit, siehe Zielsystem, TQM, EFQM, Corporate Governance), also nicht ausschließlich im Interesse der Erfüllung kurzfristiger monetärer Erfolgsziele; (funktionaler und normativer Begriff, die Personalmanagementaufgabe);
• die mit dieser Aufgabe betrauten Stellen (institutioneller M.-begriff) bzw. Personen (personaler M.-begriff);
• die Tätigkeit der Gestaltung und Steuerung (instrumenteller M.-begriff);
• Personalmanagement als wissenschaftliche Disziplin stellt systematisiertes Erfahrungswissen und aufbereitete wissenschaftliche Erkenntnisse zur Verfügung, siehe "Wissenschaft".

Funktionsfelder (nach Ch. Scholz) sind Personalbedarfsbestimmung und -bestandsanalyse, Personalveränderung (Beschaffung, Entwicklung, Freisetzung), Personaleinsatz, Personalkostenmanagement, Personalführung. Begriffe des Personalmanagements

2 Weitere Informationen

2.1 Grundstruktur des Personalmanagements: Felder und Ebenen

Personalmanagementfelder		Personalmanagementebenen
		strategisch	taktisch	operativ
Personal­ planung	1. Personalbedarfsbestimmung
	2. Personalbestandsanalyse
	3. Personalbedarfskonzept
Personal­ veränderung	4. Personalbeschaffung
	5. Personalentwicklung
	6. Personalfreisetzung
	7. Personaleinsatz
	8. Personalkostenmanagement
	9. Personalführung

  
Nach Christian Scholz, Personalmanagement, 5. Aufl., München 2000, S. VI (Vorwort zur 5. Auflage), verändert: Es wurden

• das Personalmanagementfeld "Personalbedarfskonzept" (Nr. 3) eingefügt,
• die ersten drei Managementfelder mit der gemeinsamen Überschrift "Personalplanung" versehen.

In dem neu eingefügten Feld "Personalbedarfskonzept" werden die Schlussfolgerungen aus der Gegenüberstellung von Personalbedarf und Personalbestand gezogen und wird der Rahmen für die Personalveränderung festgelegt:

• Inwieweit die Anpassung durch Personalbeschaffung, Personalenwicklung oder -freisetzung erfolgen soll
• einschließlich der erforderlichen Zeitperspektiven.

 Das Ergebnis ist das Personalbedarfskonzept als Festlegung der künftigen Handlungsweise.

Damit wird das Konzept angepasst an den Planungszyklus mit den Phasen "Planung" und "Durchführung". "Personalveränderung" ist die Durchführung der Personalplanung. Es ergibt sich folgende sachliche und logische Abfolge:

Personalplanung

• Ermittlung des Personalbedarfs ("Soll")
• Personalbestandsanalyse ("Ist")
• Personalbedarfskonzept ("vom Ist zum Soll") als Gesamtplanung der Anpassung des Personalbestands an den Bedarf durch
  • Personalbeschaffung (Gewinnung vom Arbeitsmarkt)
  • Personalentwicklung (Gewinnung aus dem vorhandenen Personalbestand)
  • Personalfreisetzung (Reduzierung auf das erforderliche Niveau)

Personalveränderung (Umsetzung der Personalplanung durch ...)

• Personalbeschaffung (Gewinnung vom Arbeitsmarkt)
• Personalentwicklung (Gewinnung aus dem vorhandenen Personalbestand)
• Personalfreisetzung (Reduzierung auf das erforderliche Niveau) 

2.2 Beziehung zu anderen Managementaufgaben

Zusätzlich sind die Auswirkungen auf die Mitarbeiter bei den anderen Managementaufgaben/-funktionen zu berücksichtigen, insbesondere bei der Organisationsaufgabe, hier vor allem bei der konkreten Gestaltung der Arbeitsplätze und des Arbeitsumfeldes (Arbeitsgestaltung/-organisation).

Diese Wechselwirkung erfordert jedoch nicht, die Organisationsaufgabe als - zusätzlichen - Teilbereich des Personalmanagements auszuweisen[1]. Diese Aufgaben sind eigenständig wahrzunehmen, dabei sind - unbestritten - die Auswirkungen für die Mitarbeiter zu berücksichtigen. Aber Personalmanagement ist nicht alles. Die Wechselwirkung zwischen den verschiedenen Managementaufgaben ist bei den jeweiligen Feldern/Funktionen auszuweisen, zu diskutieren und in der Praxis zu berücksichtigen.

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2.3 Grundpostulate

Grundpostulate für Personalmanagement von Scholz, 5. Aufl., S. 65 ff.

Erfolgsorientierung	Richte die personalwirtschaftlichen Aktivitäten explizit auf ökonomische Zielgrößen aus!
Flexibilisierung	Erwerbe die Fähigkeit zur kurzfristigen Anpassung an Unvorhergesehenes!
Individualisierung	Gewähre den Mitarbeitern den Freiraum zur Erfüllung ihrer persönlichen Ziele!
Kundenorientierung	Erstelle die Leistungen so, dass die Empfänger der Leistungen subjektiv und objektiv zufrieden sind!
Qualitätsorientierung	Integriere die Personalarbeit in den Total-Quality-Management-Ansatz!
Akzeptanzsicherung	Stelle sicher, dass Mitarbeiter Veränderungen unterstützen und nicht blockieren!
Professionalisierung	Aktualisiere ständig den eigenen Wissensstand und baue spezifische Kompetenzen aus!

2.4 Kunden

Die Personalabteilung hat fünf Kunden (Kundengruppen):

1. die potenziellen Mitarbeiter, um die die Personalabteilung auf dem externen Arbeitsmarkt wirbt.
2. Die Linienmanager, die Dienstleistungen erwarten, vor allem im Bereich der Personalbeschaffung und der Personalentwicklung.
3. Als Teil des betrieblichen Planungsprozesses sind die vor- und nachgelagerten Planungsinstanzen Kunden.
4. Die gegenwärtigen Mitarbeiter sind Abnehmer von Serviceleistungen der Personalabteilung.
5. Ein zentraler Kunde ist die Unternehmensleitung. Hier wird vor allem deutlich, dass "Kundenorientierung" nicht passives Abwarten und Reagieren bedeutet. Gefragt ist vielmehr aktives Gestalten im Interesse des Kunden.

 (Nach Ch. Scholz, S. 73 f.)

2.5 Die Bedeutung der Qualität der Personalarbeit

"Qualität durch Personalarbeit: Der Erfolgsfaktor Qualitätsmanagement wird in letzter Zeit immer mehr im Zusammenhang mit einem professionellen Personalmanagement thematisiert…. Dies bezieht sich sowohl auf die Qualität des Personalmanagements selbst als auch auf den Beitrag der Personalarbeit zum Qualitätsmanagement des gesamten Unternehmens. Es wird unmittelbar deutlich, dass zur Bewältigung der zuvor genannten Konflikte dem Personalmanagement eine zentrale Rolle zukommt, vor allem in seiner Funktion als Beeinflusser unternehmenskultureller Prozesse sowie als Coach für die einzelnen Mitarbeiter." (Scholz, a.a.O., S. 76)

2.6 Personalmanagement in der Schweizer Bundesverwaltung

Die Schweizer Bundesverwaltung hat Personalpolitik und -management in den letzten Jahren grundlegend reformiert, orientiert am Konzept einer Neuen Verwaltungssteuerung in der Schweizer Variante, der Wirkungsorientierten Verwaltungsführung WoV.

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Dazu gehören auch regelmäßige Personalbefragungen (im Abstand von 4 Jahren), siehe z. B. die Ergebnisse 2007:

• Presseinformation: Originalquelle / Online-Archiv
• Evaluationsbericht: Originalquelle / Online-Archiv

Die grundlegenden personalpolitischen Entscheidungen, Konzeptionen und weitere Materialien werden auf der Website des Eidgenössischen Personalamts veröffentlicht, siehe dort z. B.

• HR-Vision 2015 / HR-Mission / strategische Stossrichtungen vom 08. Januar 2007 (Online-Archiv)
• Strategie zur Umsetzung der neuen Personalpolitik in der Bundesverwaltung vom 19.11.2003 (HR-Strategie Bund) (Online-Archiv)
• Personalpolitische Leitsätze für die Bundesverwaltung vom 1. Januar 2004 (Online-Archiv; siehe auch das frühere Personalpolitische Leitbild der Schweizer Bundesverwaltung, vom Bundesrat eingeführt am 1. Januar 1999, im Online-Archiv),
• Verhaltenskodex der Bundesverwaltung (Online-Archiv),
• Konzept Personalentwicklung in der Bundesverwaltung (Online-Archiv),
• Führungskräfte-Förderung ("Kaderförderung des Bundes", vom Bundesrat genehmigt am 27. März 2002, einschließlich der Einrichtung eines "Zentrums für Assessment und Entwicklung (ZAE)") (Online-Archiv).
   

2.7 Personal im öffentlichen Sektor

Siehe zu den Definitionen der amtlichen Statistik, die auch generell verwendbar sind, sowie zur Gesamtsituation im öffentlichen Sektor die besondere Übersicht.

3 Quellen

3.1 Literatur

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